Блог

Над написанием данной заметки я думал очень долго, т.к. не мог внятно сформулировать то, как именно и по какому алгоритму нужно ставить задачи сотрудникам. На помощь мне пришла книга К.Довлатова «Метафизика бизнеса», в которой он раскрывает множество различных аспектов ведения дел, в том числе и постановку задач. Мне его подход оказался очень близок, т.к. он основывается на коучинговой технологии. То есть, сотрудник в этом случае является не «рабом» в этом взаимодействии, а «равным, партнёром», и из этой позиции происходит постановка задачи.

И сегодня речь пойдёт о выборе подрядчиков в бизнес.
Зная о тёмных сторонах некоторых распиаренных подрядчиков по построению отделов продаж и маркетинга на рынке, я понял, что стоит разобрать тему более подробно, дабы вывести наружу всё, как хорошее, так и плохое – для тех, кто оказывает услуги в бизнес-сообществе.

Как обычно проверяют подрядчиков?
Берут несколько контактов тех, с кем он уже работал. И да, в 60-70% случаев даже просто номеров телефонов подрядчик дать не в состоянии, и это уже хороший первый фильтр, хороший, но недостаточно качественный.
Почему?
Потому что подрядчик даёт свои лучшие кейсы, и заказчик судит именно по ним, а не по реальным повседневным результатам работы подрядчика.

Как я предлагаю проверять подрядчиков, чтобы в 99,999% случаев находить реально добропорядочных и классных ребят?
Я предлагаю брать не 2-3 номера «любых» заказчиков, а 3 номера !последних! его клиентов, пару номеров тех, кто был 3-4 месяца назад (особенно для тех услуг, которые несколько месяцев распаковываются), и 2-3 номера тех заказчиков, которые остались недовольны.

Что даёт такой подход?
Такой подход позволяет определить потенциальные зоны провала ещё «на берегу», заранее подстраховавшись от некоторых возможных рисков. Ведь не всегда подрядчик виноват в недовольстве клиента, зачастую бывает, что заказчик неверно сформулировал изначальное ТЗ, поставив в бизнесе неверную цель, а подрядчик качественно предоставляет услугу, которая в итоге ведёт к нежелательным для заказчика результатам.
И, имея такую обширную информацию о плюсах, минусах и реальной ситуации – мы можем добиться куда бОльших результатов.

Но люди ведь в 99% случаев хотят верить подрядчику, который круто распиарен и тааак хорошо себя продал…. И так не хочется в нём разочаровываться, так хочется верить в сказку…
Но любая такая сказка, написанные главой компании подрядчика книги, статьи, выступления на конференциях — вовсе не гарантируют вам успех проекта. Это всего лишь PR.

Самый адекватный и продуктивный подрядчик всегда даст вам контакты даже тех, с кем работа не сложилась.
Почему?
Потому что ответственность за результат проекта всегда лежит на обеих сторонах, реализующих проект.

Для начала разберёмся, какие типы РОПов (по моему мнению) бывают:
Прокачиватель команды – коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу). Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.

Технолог.
Ему в целом, плевать на то, какие люди там работают под ним, он делает упор на технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. С людьми чаще всего жёсток, холоден. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть. Чаще всего его быстро приглашают в партнёры или в долю, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость, или в момент, когда они на взлёте. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).

Администратор – цербер.
Такой тип подходит для администрирования готовой работающей системы в немаленькой компании, в которой нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется исходя из 50-70 показателей, а не «от балды»). Такой тип подойдёт очень малому количеству небольших компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).

Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, чтобы он построил вам систему, которая будет работать, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей.

Первая: 95% РОПов систему построить не могут, а те, что могут и делают это адекватно (и руками, а не консалтингом), заняты на ближайшие 9-12 месяцев, у них очередь. Другие, которые могут, и делают средне – будут распаковываться месяцев 6, потом ещё 6-12 месяцев выстраивать эту самую систему, которая, скорее всего, вас не устроит, и вы будете в этом участвовать.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
И получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.

Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж вам придётся продумывать самостоятельно, такую модель, которая обеспечит вам необходимые показатели, и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.

Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.

Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому и затягивается процесс поиска «РОПа», с постоянной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так навали.

Выводы сделайте сами, исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал. Не претендует на истину, всё чистейшее ИМХО.
Комментарии приветствуются.

Чего ожидаем мы от нового сотрудника?

Я слышал сотни ответов: ответственность, ценности, участие, лояльность и пр. – но всё это не так, мы ждём от него – результат. И первую проверку, первый отсев мы будем делать именно по этому фактору, т.к. если у него нет результата, то всё остальное из списка выше не имеет смысла, или я не прав?

Итак, три вопроса, вскрывающие сущность сотрудника за 30 секунд:
Каких результатов вам удалось достичь на последних 2-3 местах работы (желательно в цифрах)?
Отвечая на этот вопрос (особенно письменно), кандидат, имеющий большое количество достижений, реально распишет их, распишет цифры, факты и пр. Тот, кто не имеет всего этого, либо нальёт воды, либо напишет что-то постороннее.

Что было улучшено Вами и по Вашей инициативе на последних 2-3 местах работы?
Всего одним вопросом вскрываем победителей –тех, о ком вы мечтаете.

Кто может подтвердить вышенаписанное?
В этом месте часть кандидатов сотрёт всё написанное и примется писать заново и правду . А если серьёзно, те, кто пишет/говорит, что контактов не осталось, или все предыдущие фирмы закрылись, или ещё что-то – зачем они Вам? Их слова не подтверждаемы, а значит – нет оснований им доверять.

Вот так, всего за 10 минут чтения ответов, вы практически проводите 10 собеседований, отсеивая 80% не подходящих вам людей.

Как я провожу собеседование, и для чего мне оно вообще нужно?

Что есть собеседование для Вас? Это знакомство с человеком, связанное с попыткой выяснить его сильные и слабые стороны, а так же необходимые компетенции. Насколько удаётся это вам в собеседовании?

Как правило, бОльшая часть сотрудников раскрывается уже в работе, и раскрывается совсем иначе, чем они были на собеседовании. Тогда встаёт вопрос, а зачем вообще было проводить собеседование?
А те, кого вы отсеяли – были ли они так плохи? Или может быть вы выбрали именно плохого, опираясь на внешние факторы и принимая эмоционально обусловленные решения?
Исследования показали, что точность собеседования опытного рекрутёра – 50-55%. А значит, что опытный рекрутер ошибается каждый 2й раз.

В связи с этим, обнаруживается необходимость иных методов проверки соискателей на соответствие заданному нами профилю, а так же личностным качествам и прочему.
Такой проверкой, конечно же, могут быть как психологические тесты, так и тестовые задания. Но в моей практике очень хорошо себя зарекомендовала техника «3х предварительных вопросов», когда мы ещё ДО собеседования спрашиваем соискателя о его результатах, улучшениях и о том, кто эти слова может подтвердить.
Как правило, после этой проверки остаётся всего 3-7% соискателей, с которыми интересно встретиться и пообщаться.

И о чём же это собеседование?) О Чём я говорю с ними?
Я говорю с ними о жизни, о целях, о желаниях. Я просто говорю с ними, знакомлюсь, как с людьми, а не соискателями. Потому что их компетенции и результаты уже превосходят 90% остальных людей, и здесь мне важно понять, насколько комфортно нам будет работать вместе.
Совпадают ли наши взгляды и убеждения.
Потому что, если человек продуктивен и это подтверждаемо – обучить его мне не составит труда (особенно если обучение упаковано в автоматическую систему), а вот убеждения и взгляды будут нашим цементом на следующие месяцы и годы.

Существует 4 уровня мотивации, которые в разной степени влияют на человека. Вот они:

Долг – высший уровень мотивации, когда «за нами Москва, отступать некуда», в этом случае речь не идёт ни о з/п, ни об оплачиваемой связи, и пр. – сложно, но вполне возможно её задействовать в коммерческой деятельности.

Личные убеждения – это миссия человека, его интересы и ценности. Наиболее сильная мотивация, которую легко задействовать в работе.

Личная выгода – оплачиваемая связь, соц.гарантии и всё, что можно купить за деньги, но компания даёт бесплатно.

И самый низший уровень мотивации –деньги.

Эти 4 уровня можно представить себе в виде графика, где каждый имеет значение от 1 до 10. У большинства людей преобладают личные убеждения и деньги (8 и 6 баллов соответственно).
Пример: Даже при одинаковых значениях, например, денег и убеждений (по 10ке) главенствовать всегда будут убеждения, т.к. они на более высоком уровне.
Как же применить и задействовать эти знания? Задайте сотруднику вопрос: «Почему люди хорошо работают?» и пару минут поговорите с ним на эту тему, и вы в целом, сможете определить то, в какой степени и чем мотивирован данный сотрудник.

Далее, при формировании премиальных или бонусных частей, вы учитываете их мотивацию. Например, Иван П. очень ценит обучение и развитие, и вместо 5000р вы можете оплатить ему поход на проф.конференцию, по итогам которой он ещё сделает доклад и донесёт ключевые идеи до всех остальных.

Итак, как вы думаете, насколько ваши сотрудники внутри себя, по-честному, жаждут, чтобы выполнился ваш квартальный план? И чтобы вы купили себе новую машину?)
Мне думается, что на 0, им плевать на ваш квартальный план и вашу жизнь.
Чтобы сотрудник был на 1000% вовлечён в работу, ему нужно ясно показать связь его целей и результатов работы, звучит довольно просто, но есть нюанс, поэтому рассмотрим алгоритм по шагам:
Все продажники (их это касается в бОльшей степени) составляют список из 100 хотелок по SMART’y, в котором указывают: а) хотелку б) цену в) ?/10 его зажигает эта хотелка
Показывают Вам и вы совместно с ним выбираете одну, которая >9/10, и назначаете её целью на ближайшие 2-3 месяца (вначале лучше брать короткие хотелки, на 1-2 мес.)
Простраиваете чёткий понятный путь, декомпозицию получения желаемого, вплоть до количества звонков и закрытия текущих крупных клиентов.
Каждую неделю садитесь и прорабатываете с сотрудником

а) трудности в пути

б) всё ли ещё его это зажигает или уже нет

в) текущие действия и шаги.

И теперь не сотрудник – инструмент компании, а компания – инструмент сотрудника, с помощью которого он осуществляет свои мечты. После первых двух-трёх таких побед люди становятся в разы сильнее и увереннее в себе.
И, как вы думаете, насколько они лояльны становятся к компании?

Представьте мозг ребёнка – вот он потянулся за какашкой, ему ударили по рукам, и он понял, что не нужно тянуться за какашками.
А если ударить ему по рукам через неделю? А через месяц? Он поймёт за что это?

Подсознание человека работает точно так же, к сожалению. Когда сотрудник совершил некий проступок, и получает наказание через месяц после его совершения, его подсознание уже никак не связывает проступок и наложенное наказание.
В мозгу человека образуется лишь большая обида на вас и компанию за то, что «несправедливо» вырвали кусок хлеба из его рта, купюру из его кармана.
Несколько таких прецедентов и мотивация сотрудника убивается в 0, и даже если он продуктивен и предан компании, его руки его не слушаются и всё, что он способен делать – имитировать деятельность, т.к. им управляет подсознание.
Деньги – основной инструмент выживания в нашем мире, и отнимая у человека деньги, которые он заработал, в моменте или через месяц – вы опять же вызываете глубокую внутреннюю обиду, которую человек может даже не осознавать.

Решение: наказывать нужно сразу же, в тот же день, в моменте. И лучше, если это не денежное наказание. У меня был такой вариант для опоздавших: количество минут опоздания умножается на 3, и на это количество минут сотрудник остаётся после работы – дорабатывать.
И ещё очень хорошо работают приседания, да-да. О том, как их внедрить, чтобы это пошло на пользу всем, в следующей фишке.

В качестве штрафов очень хорошо работают приседания. То есть за каждый проступок назначается определённое количество приседаний, которые сотрудник выполняет !сразу после совершения проступка! или в тот же день!
На своём опыте подчеркнул, что мозг связывает ошибку с физической болью и стрессом. После чего подсознание уже само избегает подобного исхода событий, поднимая вас утром пораньше, чтобы не опоздать, или ускоряя работу систем организма, чтобы вовремя выполнить задачу.
Несмотря на то, что метод может показаться маргинальным – сотрудники относятся к нему очень позитивно, особенно потому, что у них теперь не отнимают кровные.
Есть ряд условий, при которых система действительно заработает и будет позитивно воспринята:
Первым приседает президент компании. Когда люди увидят, что Главный делает это улыбаясь и смеясь – поймут, что это ОК, и можно делать.

Нужно жесткое условие невыполнения положенных приседаний. Например: не сделанное в тот же день – удваивается (единожды). И перед тем, как получить з/п, сотрудник сдаёт бухгалтеру все свои «долги», о которых ему передают информацию руководители отделов.
Это уже внедрено в ряде компаний и успешно работает, принося свои плоды.