Блог

Как снизить текучку кадров при смене начальства? Главная причина текучки кроется в попытках нового босса натянуть на себя маску предшественника. Ради удержания ценных специалистов необходимо выстраивать собственные прозрачные процессы, а не слепо копировать чужой стиль давления. По правде говоря, персонал бежит от управленческой фальши.

Сейчас покажу изнанку этого процесса. Разберем типичную рабочую ситуацию, когда вас берут на место «идеально работавшего» человека. И вы внезапно становитесь заложником его наследия.

Кабинет с призраком предшественницы

Каждый раз, открывая тяжелую дверь своего нового кабинета, я физически ощущаю: здесь до меня сидела Ольга. Она выстраивала все местные процессы. Была исключительно жесткой, системной машиной. Отдел знал четко: с Ольгой шутки плохи. И, честно говоря, все вокруг отлично помнят, как безупречно работали ее жесткие регламенты.

А я совершенно другая. Я терпеть не могу железные рамки должностных инструкций. Мне крайне важны нюансы, разговоры за закрытыми дверями, социальные факторы скрытые глубоко за цифрами KPI. Я шаг за шагом пытаюсь понять, почему толковый менеджер стабильно опаздывает на смену, а не просто фиксирую факт бюрократического нарушения. Я ищу рабочий компромисс ровно там, где Ольга немедленно ставила жирную точку увольнением.

Вчера мы сидели в переговорке. Разбирали мартовский отчет по персоналу. Виктор Петрович, наш генеральный, недовольно постучал ручкой по столу: «Ольга бы уже вышвырнула этого аналитика без разговоров».

В такие моменты я буквально проваливаюсь сквозь стул. Не из — за своей некомпетентности. А из — за ясного осознания: меня постоянно меряют чужой линейкой. Вы когда — нибудь чувствовали, как вас загоняют в прокрустово ложе чужих ожиданий, запрещая быть собой?

Что на самом деле произошло в переговорке

Давайте разберем этот офисный эпос. Что я думала сначала? Я сомневалась в своей профпригодности. Возникала предательская мысль стать второй Ольгой. Скопировать ее стальной подход, нацепить непроницаемое лицо, начать рубить с плеча. Может, ради авторитета стоило играть по их правилам?

Что я делала по факту? Зависала в нерешительности между своим стилем вовлеченного лидера и навязанной корп — культурой диктатуры.

А что происходило в реальности? Команда видела мою неуверенность. Люди отлично считывают моменты, когда руководитель играет чужую роль. Разрыв возникает тут: компания наняла меня за способность выстраивать диалог с людьми, но продолжает по инерции требовать карательных мер предшественницы. И именно этот диссонанс становится бомбой замедленного действия для бизнеса.

Почему система сопротивляется

Почему возникают подобные сценарии? Проблема глубоко системна. Корпоративная среда по инерции отторгает новизну. Виктор Петрович давит не со зла. Он просто скучает по предсказуемости. Для него схема с Ольгой была понятной и предельно безопасной.

Мой подход требует времени ради формирования доверия базового уровня. Встраиваясь в чужую систему координат, мы начинаем ломать себя. А команда начинает ломаться следом. Возникает тягучая, токсичная атмосфера. Персонал дезориентирован. Сотрудники привыкли ходить по струнке, а теперь им внезапно предлагают диалог на равных. Они воспринимают эту эмпатию как слабость и потерю контроля.

В итоге линейный персонал начинает втихую мониторить вакансии. Настоящая причина текучки кадров часто зарыта именно здесь — в нестабильности и непрозрачности управленческого вектора.

Модель «Ловушка предшественника»

Позвольте объяснить, как работает этот механизм разрушения команд. Когда приходят новые управленцы, они неминуемо проходят через три кризисные фазы адаптации. А вы знали эту статистику? Более трети увольнений в первые полгода после смены начальства происходят из — за отсутствия новых, понятных правил игры.

Фаза внедрения	Действия руководителя	Реакция команды
Тень самозванца	Опора на старые чужие шаблоны	Скепсис, проверка границ дозволенного
Слепое копирование	Применение жестких мер без причины	Скрытое сопротивление, падение рабочей мотивации
Управленческий кризис	Потеря авторитета на фоне очевидной фальши	Массовые заявления на увольнение по собственному желанию

Как разорвать порочный круг на практике

Если вы прямо сейчас находитесь в новом кресле и чувствуете за спиной тень «бывшего гения», пора действовать. Как снизить текучку на испытательном сроке и остановить тихое увольнение отдела?

• Обозначьте жесткие границы собственнику. Прямо и спокойно скажите: «Я работаю иначе, мои методы строят команды на долгую дистанцию, а не выезжают на сиюминутном страхе».
• Пересоберите правила игры со своим отделом. Проведите общую встречу. Озвучьте свои принципы вслух: «Мы больше не штрафуем за пятиминутное опоздание, но требуем безупречного выполнения плана продаж».
• Перестаньте оправдываться за свою мягкость перед коллегами. Эмпатия — это полноценный бизнес — инструмент. Понимание базовых мотивов людей приносит компании больше реальных денег, чем слепое следование мертвым методичкам.
• Измеряйте свои собственные, а не чужие показатели. Зафиксируйте текущий процент ушедших людей на старте и покажите бизнесу положительную динамику через один квартал.

Что в сухом остатке

Заходить на чужую, давно обжитую территорию всегда страшно. Окружающие неизбежно начнут сравнивать ваши шаги с шагами предшественника. Но скопировав чужой стиль, вы безвозвратно теряете свою главную силу — подлинность. В конечном итоге люди всегда идут за живым, честным лидером, а не за бледной копией идеального диктатора.

В моем Telegram — канале мы постоянно обсуждаем подобные живые, неидеальные кейсы. Я публикую контент про менеджмент, управление и лидерство, а также всё, что сделает ваши команды эффективнее без лишней теории. Переходите по ссылке и давайте строить здоровые, сильные команды вместе: Telegram канал.

Прямой ответ на ваш вопрос: массовая текучка кадров начинается из-за разрыва между бизнес-планом правления и реальной пропускной способностью системы адаптации. Руководители требуют нанимать больше и быстрее, пропуская этап интеграции новичков. В итоге люди мгновенно выгорают, увольняются, а компания теряет миллионы.

Позвольте объяснить механизм этой катастрофы на личном, довольно болезненном опыте. Вы поймете, где именно ломается процесс.

«Она бы справилась»

Моя первая стратегическая планерка в кресле HR-директора. Виктор Петрович открывает презентацию на дашборде, смотрит на меня и спокойно констатирует факт.

«Мы подписали крупный контракт, — говорит он ровным тоном. — Нужно нанять 40 человек на производство. За два месяца. Сделаешь?»

Я смотрю на цифру. 40 человек. Два месяца. Быстро считаю в уме. Это 20 закрытых вакансий в месяц. Практически один выведенный сотрудник в день.

В моей голове сразу всплывает корпоративная рутина: просмотр резюме, многочасовые собеседования, долгие проверки службы безопасности, скрипты наставников. Нормальный срок закрытия такого объема — четыре месяца минимум.

Честно говоря, у меня вертелась на языке фраза: «Это нереально». Выгорят рекрутеры, выгорят мастера цехов, а новые люди разбегутся через неделю из-за неразберихи. Но я помню его фразу из прошлого разговора про мою предшественницу: «Ольга бы справилась».

Сглатываю. Смотрю в монитор. Отвечаю: «Постараемся».

Кулеры, эмпатия и суровые дедлайны

Планерка заканчивается. Я возвращаюсь к себе, сажусь за пустой стол. Смотрю на новое расписание. Встречи с топ-менеджментом, сводные отчеты по метрикам, планы заполнения штатного расписания.

Раньше, будучи менеджером, я каждый день виделась с людьми. Я слушала их жалобы, помогала согласовывать отпуска, боролась за комфортные условия труда. Теперь мое расписание — это столбики цифр, таблицы ФОТ и горящие дедлайны. Никакой лирики. Только офисный реализм.

Я шла на позицию директора ради изменения плохой культуры. Я искренне верила в свою миссию — защищать сотрудников от самодурства, выстраивать справедливую систему поощрений, внедрять программы заботы.

Но в кабинете Виктора Петровича никто не спросил: «Как у наших людей дела?». Он спросил прямо: «Сколько закроешь к пятнице?».

Почему сломалась моя картина рабочего дня

Глубокий инсайт пришел не сразу. Он накапливался весь первый месяц. Я судорожно пыталась совместить старое понимание заботливой роли с новой, откровенно жесткой реальностью. Разрыв шаблона оказался колоссальным.

А вы знали, почему директора злятся на HR-отделы? Они говорят на разных языках.

HR-директор — это не штатный психолог компании. Вы не мать-наседка. Вы — ключевой операционный партнер бизнеса. Ваша главная метрика успешности — вовсе не улыбки людей на корпоративах. Это железная скорость закрытия пустых позиций, низкий процент ухода на испытательном сроке, прямая экономия фонда оплаты труда.

Основные причины текучки кроются не в плохом кофе на кухне. Они прячутся в хаосе процессов. Когда бизнес гонит план найма ради красивого графика, никто не занимается обучением. Людей бросают под танки. Они не справляются, пугаются и пишут заявления.

Две модели управления человеческим ресурсом

По правде говоря, нужно было полностью пересмотреть свои взгляды на профессию. Я составила матрицу ожиданий. Она наглядно показывает, почему мы совершаем управленческие ошибки, пытаясь быть «хорошими» для всех сразу.

Параметр	Раньше (иллюзия заботливого HR)	Сейчас (реальность партнера бизнеса)
Главный фокус	Счастье и комфорт каждого отдельного сотрудника	Обеспечение операционных потребностей бизнеса точно в срок
Оценка эффективности	Опросы вовлеченности, личные беседы, атмосфера	Воронка кандидатов, стоимость найма (Cost Per Hire), срок жизни новичка
Реакция на стресс	Выступить жилеткой для слез, погасить конфликт мягко	Построить процесс, исключающий переработки и выгорание на самом старте

Что из этого следует на практике

Я все еще искренне хочу заботиться о людях. Моя эмпатия никуда не пропала. Но теперь я жестко осознаю другой факт. Моя прямая работа — бесперебойно обеспечивать бизнесу ресурс. Человеческий ресурс. В строго оговоренном количестве. По утвержденному плану.

Если вовремя не найти нужные руки, вся нагрузка рухнет на оставшуюся команду. И тогда побегут даже самые лояльные старички.

Как снизить текучку в период агрессивного роста бизнеса? Я выработала три непреложных правила выживания:

• Дробите нереальные дедлайны. Если вам говорят найти 40 человек за два месяца, сразу требуйте дополнительных тренеров для стажировки. Нет тренеров — новички уйдут на третий день. Обоснуйте это генеральному в деньгах. Посчитайте цену ошибки найма.
• Автоматизируйте первичный отсев. Ускоряйте базовую проверку кандидатов. Боты, тестовые формы, скоринг резюме. Вашим рекрутерам нужно общаться только с подогретыми лидами, экономя время ради финальных разговоров.
• Оцифруйте адаптацию. У вас должен быть прописан каждый шаг новичка с первого по седьмой день. Кто выдает пропуск, кто настраивает почту, кто объясняет регламент. Брошенный новичок обходится компании дороже всего.

Признать себя шестеренкой в финансовой машине было обидно. Но это отрезвляющая правда профессии.

Настоящая забота руководителя проявляется не в разговорах по душам. Она лежит в плоскости выстроенных процессов. Сделайте систему прозрачной — и людям станет легче дышать. Сделайте план выполнимым — и команда перестанет сыпаться.

Выстраивайте стабильные рабочие процессы, берегите бюджет и опирайтесь на метрики. Это и есть высшая форма заботы.

Если вам близка тема построения систем, не ломающих людей, заглядывайте ко мне в блог. Мы каждый день обсуждаем про менеджмент, управление и лидерство, а также всё, что сделает ваши команды эффективнее в период неопределенности переходите по ссылке: Telegram канал.

В какой-то момент, подведя статистику всех своих проектов в HR я обнаружил, что непосредственно подбор сотрудников сильно уступает по конверсии Успеху Системам Подбора.

Что я понимаю под системой подбора: я подразумеваю ряд заранее описанных алгоритмов оценки и отсева (а так же скриптов приглашения на собеседование, алгоритма самого собеседования и пр.), которые настолько просты и критериально легко оценимы, что подбор по такой системе можно доверить ребёнку.
Если вы до сих пор думаете, что такое невозможно, я вам скажу – это уже работает в немалом количестве компаний, где мы это успешно внедрили.

Хочу рассказать о том, как формируются такие системы, как для отдельных сложных должностей/вакансий, так и для широкого профиля.

Вникаем в специфику должности, в детали, которые играют важную роль в подборе. Например, для службы доставки дорогой техники – наличие семьи, прописки в Москве и готовности к полиграфу.
Определяем список отсеивающих критериев и разбиваем их на этапы. Например, часть их них мы вшиваем уже в текст вакансии (напр. Назови кодовое слово или начни сопр. Письмо со слов: «…» отсеивает невнимательных), часть зашиваем в скрипт первичной обработки соискателя.
Пишем продающие вакансии, увеличивающие поток целевых соискателей (максимум увеличили в 11 раз), на основании психологического и профессионального профилей идеального кандидата – применяя психо-нейро-лингвистику, чтобы наш идеальный кандидат, читая вакансию, просто визжал от восторга, т.к. она кажется ему идеальной. Это глубокая маркетинговая работа, но проделывается она всего 1 раз.

Следующие этапы могут быть очень разными – от онлайн спец.анкеты, в которую мы включаем наши «хитрые» вопросы, составленные на основе критериев отсева, до непростого тестового задания, которое кандидат выполняет ещё ДО собеседования (и да, они выполняют).

Каждый отсеивающий метод, каждый «хитрый» вопрос имеют 2 варианта – подходящий и не подходящий нам. Как в процессоре компьютера – 1 или 0.
Таким образом, мы, собирая системы подбора сотрудников, как конструктор Лего, получаем результат, при котором можем делигировать закрытие даже сложных вакансий ШКОЛЬНИКУ и этот школьник вполне справится с задачей.

Мы настолько технологизировали подбор и другие части HR, что он перестал быть уделом «избранных». Теперь это просто технологии, конструктор.

Зачастую ко мне приходят вопросы от собственников и руководителей о том, что им нужен специалист экстра-класса широкого профиля, который кроме работы, ещё и готовит, убирает и вообще – хороший человек.
Но денег на такого есть – 15 т.р./мес., человек нужен, а бюджет ограничен.
Так что же делать в этом случае?

Выход есть, рассмотрим варианты:
Прежде всего, важно понимать, что мы вообще можем дать сотруднику кроме денег, а это:
— Обучение разным общим полезным штукам (типа англ.языка и ораторского искусства)
— Повышение профессиональной квалификации
— Повышение его цены на рынке (комплекс мер)
— Обеспечение более высокого уровня жизни (переезд в др место, предоставление жилья…)
— Предоставление возможности реально расти
— Реально нестандартный подход к работе (пример – MirusDesk)
И пр. – ваши индивидуальные супер-бонусы для сотрудника.

Для своих сотрудников я выделил:
— Имиджмейкер в свободном доступе (а значит, экономия на одежде и при этом очень классный стиль и полный комфорт)
— Лучшие и очень крутые коучи для прорабоки личного роста и развития
— Возможность работать в любое время суток, когда удобно
— Бесплатный доступ к лучшим онлайн тренингам по бизнесу и саморазвитию
— Серьёзный личностный и профессиональный рост в результате работы со мной
— Любая помощь от меня по жизненным всяким вопросам и ситуациям

Так же рекомендую очень внимательно ознакомиться с методами, которые применяются в MirusDesk. Компания за счёт её корпоративной культуры в первый месяц платит сотрудникам з/п, которая в 2(!) раза ниже, чем они получали ДО этого.

Наступило такое время, когда люди готовы работать не только и не столько за голую зарплату, сколько за ценности и всякие разные штуки, аналоги которых я описал выше.
И если вы не можете платить много или даже средне – сделайте богатую компенсацию, и тогда к вам придут такие люди, о которых вы мечтаете.

Если проблемой текучести кадров на удалёнке является «сложный продукт, длинное обучение», то первое, о чём важно сказать в этом случае – это что обучение нового сотрудника должно идти максимум 3 дня. В идеале, если обучение 1 день.
«У нас сложный продукт, как мы можем обучить человека за 3 дня??» — спросите вы.

А вот как:
Любое сложное обучение можно разбить на этапы и сделать так, чтобы сотрудник после очень короткого обучения уже начал выполнять рабочие задачи, и параллельно его обучать.
Технологии обучения. Забудьте про текстовую информацию в системе обучения. Используйте мнемонические техники, майнд-карты, анимированные блок-схемы в виде инфографики, видео, аудио, и списки вопросов (отдельная технология обучения).

Из практики – правильно оформленная система обучения может сократить срок обучения сотрудника с 2 рабочих дней до 20 минут (реальный кейс из моей практики).
Поэтому стоит один раз уделить очень пристальное внимание технологиям обучения и вообще всей системе обучения, чтобы упростить её до такого, чтобы даже 5летний ребёнок смог её освоить за 1-2 дня.
И вот тогда никакой сложный продукт не увеличит показатели текучести в вашем удалённом отделе продаж.

В качестве четвёртой причины высокой текучести удалёнщиков мы определили недостаточную мотивированность кандидатов оставаться именно в этой компании.

Связано это с тем, что в 95% компаний одинаково плохие условия работы. Нигде нет сообществ, общения, прокачки и прочих плюшек. Везде посредственные системы обучения со сложными и не очень продуктами и вся работа заключается в том, что нужно рутинно выполнять 1-2 похожих операции.
И ничто не мешает сотруднику переходить с места на место, ведь если нет оклада, нет оформления, значит он компании ничего не должен, а значит – свободный человек.
Поэтому, как одна из мер – подписать договор с человеком, фиксирующий как ваши, так и его обязательства. Это прибавит и ответственности и спокойствия с его стороны.

Дайте своим удалённым сотрудникам то, чего нет в других компаниях, ведь это совсем не сложно. И тогда уход из вашей компании будет для человека уже не просто сменой одного http адреса сайта и нескольких скриптов на другие, а полноценной потерей чего-то значимого, интересного.
И это абсолютно точно позволит значительно снизить текучесть и повысить продуктивность каждого из сотрудников.

Решение проблемы чувства одиночества, отсутствия групповой динамики у сотрудника: чтобы сотрудник почувствовал себя в коллективе, ему нужно дать сообщество (можно создать его в соц.сети). Ему нужно дать общение с другими сотрудниками. Например, наставничество. А наставничество может быть ведь не только по работе – а и в любом другом вопросе, в котором многие из сотрудников являются просвещёнными, а другие – хотят просветиться.

Например, вязание, готовка, личностный рост и т.д.
Так же в сообществе сотрудники могут ежедневно выкладывать посты. Например у MirusDesk сотрудники каждый день пишут «Инсайт дня» в их закрытой группе, где все друг друга читают и видно, кто чем живёт – и всё это в рамках одной компании.

Создать такую систему, в которой у сотрудников будет хороший повод друг с другом общаться на формальные и Неформальные темы. Каждый день.
Например, организовать кружки по интересам: охота и рыбалка, компьютеры и IT, кройка и шитьё. Ведь люди, работающие из дома (или просто удалённо), зачастую много чем интересуются!

Создать конкурсы, соревнования персональные, а так же групповые (например, по созданию лучшей системы обучения, на их взгляд).
Это всё обусловит и групповую динамику и принадлежность к группе, и общение в коллективе, которого так не хватает многим удалённым сотрудникам.
Предложенные выше решения являются лишь примером того, как можно устранить причину текучести удалёнщиков. А ещё, как вы думаете, применимо ли это к offline компаниям? 😉

Вопрос мотивации особенно остро стоит в теме удалённых сотрудников, когда ты не видишь их вживую каждый день, не видишь, в каком настроении они приходят, чем живут. И в 95% удалённых отделов мотивация выстроена примерно никак. Есть з/п и всё на этом. Потому и уходят, что сгорает топливо и не доливается.
Какое решение?

Здесь всё точно так же, как с офф-лайн отделами – нужно добавлять плюшки. Например, периодически устраивать соревнования с призами, которые человек может получить у себя в локации. Например, сертификат в СПА, или билеты в кино (везде ведь это есть?))

Кроме соревновательной части нужно внедрять хвалительную часть. Выдавать (хоть и виртуальные) знаки отличия, какие-нибудь наклейки на аватарку и пр., чтобы все коллеги знали, что этот сотрудник – крут и отличился.
Внедрить систему коучинга в компании, при которой каждый сотрудник достигает с помощью компании своих целей (см. фишку «ядерной мотивационное оружие»).
Вводить внутреннюю игровую валюту и игровые механики для сотрудников.

В общем, всё точно так же, как в лучших оффлайн компаниях, т.к. вопрос банальной мотивации и мотивационных схем наиболее остро проявлен в удалённых отделах. А продажи – очень энергозатратная деятельность и для неё нужно много мотивационного «бензина», поэтому придётся заморочиться с этим вопросом, если хотите кардинально снизить текучесть.

Наверное уже миллион раз спросили меня читатели. И каждый раз, объясняя то, как я это вижу, у меня всё более и более формируется понимание методов, которые позволяют создать или более точно описать текущую модель и её твёрдые части.

Для начала дам своё (имхо) определение понятию «модель продаж» — это несколько ключевых точек и способов воздействия на них с целью продажи.
Какие это точки?
Знакомство
Подогрев
Принятие решения о покупке/продаже
Транзакция (осуществление покупки/продажи)

На каждую из точек мы можем воздействовать разными способами, более и менее эффективными. Чем больше компаний/агентов рынка использует 1 и тот же способ донесения, тем он менее он становится эффективен. Вспомните лендинги и директ, когда-то они давали крутой результат почти в любой нише. Сегодня такой результат (или лучше) дают автоворонки.

Если детали МП твёрдые, то при масштабировании они будут давать +- аналогичный результат. Если детали пустые и срабатывают только на данном объёме, то МП при масштабировании убьёт ваш бизнес (скорее всего).
Именно поэтому сверх-важно оцифровать и выявить твёрдые части МП, чтобы их потом масштабировать.

Поиск и генерация модели продаж
Я подразумеваю здесь 2 типа генерации/поиска МП:
Оцифровка текущей, нахождение в ней сильных (твёрдых) частей и их масштабирование
Поиск абсолютно новой модели, которая в 10-100-1000 раз эффективней и перспективней текущей МП.
Рассмотрим оба случая.
Эволюционный путь развития: чтобы оцифровать текущую модель Вам нужно а) начать продавать самим (чтобы понять, ЧТО ИМЕННО срабатывает при продаже, после каких слов клиент уже не отшивает вас, а сомневается, и после каких слов/действий уже не сомневается, а просит выставить счёт).
Далее вы отслушиваете все успешные и НЕуспешные звонки/встречи ваших продажников и выявляете снова те самые точки, после которых всё меняется.
И, таким образом, выявляете твёрдые части текущей МП. Ведь если у вас сейчас всё хоть как-то худо-бедно продаётся, то «какая-то» МП у вас есть 🙂

Ещё 1 способ выявить ключевые точки – встретиться с 40 клиентами лично, с 20ю, которые купили, и с 20ю, которые НЕ купили. И задать им вопросы, что, по их мнению, сыграло в вашу или не в вашу пользу, что их побудило или остановило от покупки.
Далее вся эта информация аккумулируется и описывается.

Если вы сделаете хотя бы всё вышеописанное, то уже получите существенное повышение конверсий и объемов продаж.
Квантовый/революционный путь развития: Это чистое бизнес-творчество. И лучше, если вы следуете при этом правилу Косенко: смотреть только на то, что может увеличить тебя в 1000 раз.
А конкретнее: собираете мозговой штурм и штурмите на тему: «Как при +- текущем ресурсе мы можем сделать х1000 в продажах?»
И просто накидываете идей. Как правило, почти у каждой компании такие варианты есть, почти у каждого человека есть вариант, при котором он может увеличиться в 10-100-1000 раз за очень короткий промежуток времени. Проблема в том, что наше подсознание очень хорошо защищает нас от такого стресса, т.к. такой стресс может нас «убить», «порвать», повредить нам, и именно поэтому так тяжело увидеть эти возможности, хотя они у нас под носом.

Вам повезёт найти такую МП, которая сделает х1000, если вы соберёте на мозговой штурм людей, которые в 10-100 раз больше зарабатывают, чем вы.
Как их завлечь на такой штурм?) Уж потрудитесь придумать, не всё ведь готовое вам :).
Таким образом, я лично рекомендую Вам использовать оба варианта, первый для усиления того, что есть, и второй – для роста и развития, развития квантового.
И помните, чем короче тропа, тем исхоженнее тропа, тем меньше возле неё ягод.

Постоянно слышу недовольство предпринимателей тем, что так мало продавцов сильных, что их вообще не найти, что продавать никто уже не умеет и не может. Устал каждый раз пытаться донести словами, что проблема, в общем-то, не в продавцах, и на эту тему эйчарфишка.

Вот к чему пришёл я за 17 лет бизнес-опыта и 4 года в HR для отделов продаж.

Ядро отдела продаж – это модель продаж. То есть это тот порядок действий вкупе с теми словами и коммуникациями с клиентом, который приводит к продаже. И самое интересное, что это относится не только к отделу продаж, а относится вообще ко всему процессу коммуникации с клиентом, начиная от 1го контакта, заканчивая деньгами.

Пара примеров:
1: В одном из моих бизнесов (пожарная безопасность) задачей продажника на встрече было – молчать (я серьёзно). Т.к. клиент ещё ДО встречи получал все необходимые стимулы и продажник просто не мешал клиенту купить))).
2: Одна фирма (мой заказчик) продаёт деревянные дома через e-mail рассылки (!!!). Задача продажника у них – уточнить комплектацию и повысить чек. Клиент уже купил.

В 99% строительных фирм ПРОДАЖЕЙ занимаются продажники, и это рождает кучу трудностей с отделом продаж и его управлением.

В чём соль? В модели продаж.
Под фразой «мне нужен отдел продаж», нужно подразумевать «мне нужно, чтобы кто-то изобрёл мне более-менее эффективную модель продаж»

Давайте совсем на пальцах:
Какова моя текущая модель продаж?
А) Рекомендация от кого-то –> Чтение фишек / кейсов (утепление без контакта со мной) –> консультация (получение системного решения проблемы) –> покупка продукта (в данном случае реализации системы)
Б) Рекомендация –> Чтение фишек / кейсов –> консультация –> рекомендации друзьям –> А

Отзывы, как часть модели. Если они плохие – все ваши старания бессмысленны. Поэтому так не люблю работать с компаниями, продающими некачественный продукт.

Ключевым тут являются: рекомендации и утепление, продают – они. Я лишь не мешаю заказчику у купить, когда он готов.
Хотя можно было нанять отдел продаж и долбить в холодную компании, предлагая решить им их проблемы – тоже вполне себе модель, просто менее эффективная.

Вывод: решающим фактором успеха ЛЮБОГО отдела продаж является МОДЕЛЬ ПРОДАЖ.
Модель продаж – это титановый скелет вашего отдела продаж – если он кривой, косой – то даже лучшие сотрудники не смогут дать хороший результат. И наоборот – если скелет отличный, то даже плохие слабенькие сотрудники будут давать необходимый результат.

Над написанием данной заметки я думал очень долго, т.к. не мог внятно сформулировать то, как именно и по какому алгоритму нужно ставить задачи сотрудникам. На помощь мне пришла книга К.Довлатова «Метафизика бизнеса», в которой он раскрывает множество различных аспектов ведения дел, в том числе и постановку задач. Мне его подход оказался очень близок, т.к. он основывается на коучинговой технологии. То есть, сотрудник в этом случае является не «рабом» в этом взаимодействии, а «равным, партнёром», и из этой позиции происходит постановка задачи.

И сегодня речь пойдёт о выборе подрядчиков в бизнес.
Зная о тёмных сторонах некоторых распиаренных подрядчиков по построению отделов продаж и маркетинга на рынке, я понял, что стоит разобрать тему более подробно, дабы вывести наружу всё, как хорошее, так и плохое – для тех, кто оказывает услуги в бизнес-сообществе.

Как обычно проверяют подрядчиков?
Берут несколько контактов тех, с кем он уже работал. И да, в 60-70% случаев даже просто номеров телефонов подрядчик дать не в состоянии, и это уже хороший первый фильтр, хороший, но недостаточно качественный.
Почему?
Потому что подрядчик даёт свои лучшие кейсы, и заказчик судит именно по ним, а не по реальным повседневным результатам работы подрядчика.

Как я предлагаю проверять подрядчиков, чтобы в 99,999% случаев находить реально добропорядочных и классных ребят?
Я предлагаю брать не 2-3 номера «любых» заказчиков, а 3 номера !последних! его клиентов, пару номеров тех, кто был 3-4 месяца назад (особенно для тех услуг, которые несколько месяцев распаковываются), и 2-3 номера тех заказчиков, которые остались недовольны.

Что даёт такой подход?
Такой подход позволяет определить потенциальные зоны провала ещё «на берегу», заранее подстраховавшись от некоторых возможных рисков. Ведь не всегда подрядчик виноват в недовольстве клиента, зачастую бывает, что заказчик неверно сформулировал изначальное ТЗ, поставив в бизнесе неверную цель, а подрядчик качественно предоставляет услугу, которая в итоге ведёт к нежелательным для заказчика результатам.
И, имея такую обширную информацию о плюсах, минусах и реальной ситуации – мы можем добиться куда бОльших результатов.

Но люди ведь в 99% случаев хотят верить подрядчику, который круто распиарен и тааак хорошо себя продал…. И так не хочется в нём разочаровываться, так хочется верить в сказку…
Но любая такая сказка, написанные главой компании подрядчика книги, статьи, выступления на конференциях — вовсе не гарантируют вам успех проекта. Это всего лишь PR.

Самый адекватный и продуктивный подрядчик всегда даст вам контакты даже тех, с кем работа не сложилась.
Почему?
Потому что ответственность за результат проекта всегда лежит на обеих сторонах, реализующих проект.

Для начала разберёмся, какие типы РОПов (по моему мнению) бывают:
Прокачиватель команды – коуч – тренер.
Этот тип круто работает с командой, коучит каждого продажника, проводит им тренинги, работает с ЛЮДЬМИ ( Р & I по Адизесу). Его сильная сторона – работа с командой, слабая – техники и технологии.

Технолог.
Ему в целом, плевать на то, какие люди там работают под ним, он делает упор на технологии, воронки, СРМ, модель продаж и СИСТЕМУ. С людьми чаще всего жёсток, холоден. Круто запиливает скрипты, систематизирует отдел продаж и всё, что в нём есть. Чаще всего его быстро приглашают в партнёры или в долю, поэтому на открытом рынке таких людей встретить – большая редкость, или в момент, когда они на взлёте. (высокая Р и Е, низкая I по Адизесу).

Администратор – цербер.
Такой тип подходит для администрирования готовой работающей системы в немаленькой компании, в которой нужно сдерживать показатели и выполнять план продаж (который выставляется исходя из 50-70 показателей, а не «от балды»). Такой тип подойдёт очень малому количеству небольших компаний, т.к. его задача – быть цербером и держать показатели в нужных рамках (не развивать, а именно держать в рамках, чтобы не падали) (высокий А по Адизесу).

Так вот, если вы хотите взять себе РОПа, чтобы он построил вам систему, которая будет работать, то вам предстоит столкнуться с рядом трудностей.

Первая: 95% РОПов систему построить не могут, а те, что могут и делают это адекватно (и руками, а не консалтингом), заняты на ближайшие 9-12 месяцев, у них очередь. Другие, которые могут, и делают средне – будут распаковываться месяцев 6, потом ещё 6-12 месяцев выстраивать эту самую систему, которая, скорее всего, вас не устроит, и вы будете в этом участвовать.
Остальные же просто будут канифолить вам мозг, т.к. нельзя от слона требовать плавать под водой – это не их функция.
И получается, что брать РОПа на построение системы – высокорисковая и низкодоходная операция. Если строить систему – то надо делать это либо самому, либо брать, например, «Технолога» и своими указаниями и его руками уже выстраивать всю историю.

Чего ещё ошибочно ждут от РОПа?
Ждут, что он каким-то образом изобретёт такую модель продаж, которая будет давать хорошую конверсию. Не изобретёт. Точка.
Модель продаж вам придётся продумывать самостоятельно, такую модель, которая обеспечит вам необходимые показатели, и эту модель уже отдавать РОПу и отделу продаж – чтобы они её максимально реализовали.

Справедливый вопрос: так неужели всё делать самому и своими руками?
Нет, не обязательно. Есть люди, которые всё вышеописанное способны сделать. Только называются (и воспринимают себя) они не как РОПы, а как «Директор по развитию», и именно в таком контексте уже можно найти человека, который в состоянии выстроить и отдел продаж и модель найти и всё остальное. Но это не РОП и денег он, скорее всего, захочет больше, зато и даст куда больше по итогу.
Работают такие товарищи по 1-1.5 года в компании, где достигают своего потолка и идут дальше.

Самое интересное, что Директора по развитию не откликаются на РОПа, поэтому и затягивается процесс поиска «РОПа», с постоянной их сменой, десятками собеседований и постоянной неудовлетворённостью их работой.
Потому что вакансию не так навали.

Выводы сделайте сами, исходя из обеих частей. Всё вышеописанное основано на сотнях собеседований и десятках отделов продаж, с которыми работал. Не претендует на истину, всё чистейшее ИМХО.
Комментарии приветствуются.